Vol goede moed begin je aan je nieuwe functie als manager van een klein team. Na een paar maanden krijg je echter het gevoel dat je wordt ondermijnd. Je ziet vaak rollende ogen of opgetrokken wenkbrauwen. Je probeert het gevoel van onbehagen weg te duwen—het zal wel goedkomen, toch?
Of misschien werk je al een tijdje als teamleider van een goed geolied team. Maar door een aantal veranderingen lijkt de dynamiek binnen het team te veranderen, en zeker niet ten goede. Daar waar je voorheen gemakkelijk feedback kon geven en in dialoog kon gaan, voel je nu dat je op eieren loopt…
Je hebt een sterk vermoeden bij wie de problemen vandaan komen. Eigenlijk zou je die persoon het liefst uit je team willen halen.
Je kunt er ook voor kiezen om deze persoon te laten begeleiden of een interventie te doen met het hele team, bijvoorbeeld door een extern deskundige.
Maar werkt dat echt?
Mijn ervaring is dat dit vaak níet de oplossing is.
Waarom niet?
Omdat deze signalen meestal wijzen op een dieperliggend probleem. Een interventie, ontslag of coaching kan dan symptoombestrijding zijn. En zoals je weet, werkt dat vaak maar tijdelijk.
Er is iets anders aan de hand dat het gedoe veroorzaakt. Het is daarom belangrijk jezelf af te vragen:
- Wat levert dit gedoe binnen het team op?
- Waar is het een antwoord op?
- Wat vraagt het van jouw leiderschapsstijl om ervoor te zorgen dat deze situatie stopt?
Jij als manager of teamleider hebt hier veel invloed op.
Neem je positie in.
Ja, echt!
Het klinkt misschien wat abstract, maar met een voorbeeld uit de natuur wordt het duidelijker:
In een paardenkudde zijn alle paarden gelijkwaardig, maar niet gelijk. Elk paard heeft zijn eigen positie binnen de kudde, vooral in tijden van gevaar. De leidmerrie gaat voorop, de leidhengst sluit achteraan, en alle andere paarden kennen hun plek. Wanneer één paard zijn positie niet inneemt, raakt de opstelling verstoord. Het gevolg? Chaos—en een grotere kans dat de kudde niet overleeft.
Terug naar de werkvloer:
Als jij als leider niet duidelijk je positie inneemt, kunnen je collega’s dat ook niet doen. Het gevolg is chaos.
Zijn de doelen duidelijk?
Dit lijkt een inkopper, maar vraag je team eens of de doelen écht helder zijn. Kun je de doelen zelf glashelder formuleren?
Een goede doelstelling kun je uitleggen aan een twaalfjarige.
Vind je het zelf ook spannend om feedback te geven of te ontvangen?
Dat is heel begrijpelijk. Feedback geven en ontvangen hebben we nooit echt goed geleerd. Zelfs de eerste mensen die ons feedback gaven (bijvoorbeeld ouders of leraren) wisten vaak niet hoe dat op een constructieve manier moest.
Er is veel theorie over feedback beschikbaar, inclusief diverse modellen:
- Sandwich-feedbackmodel
- GEGA-model
- 360-gradenfeedback
- Ik-en-Jij-model
En nog veel meer. Deze modellen zijn zeker nuttig—ik gebruik ze zelf ook regelmatig. Maar alleen nadat ik dieper ben ingegaan op de kern: de verbinding.
Want zonder verbinding voelt feedback als kritiek.
Hoe ga jij om met de ‘rotte appels’ in je team?
